2025年11月25日
作為南方電網體系孕育的“電網系”險企，鼎和財險自2008年成立次年便實現盈利，并創下連續十七年持續盈利的行業紀錄。然而，正是這種由股東背景帶來的穩定性和特殊性，也讓其發展路徑存在隱憂。當公司邁向市場化深水區，這家看似順風順水的企業，正面臨增長模式轉型所帶來的最嚴峻挑戰。
股權變遷：從電網獨占到多元混改
成立于2008年的鼎和財險，早期股東清一色來自電網體系。這種獨特的股東背景，也為鼎和財險提供了穩定的業務來源。一方面是保費收入的持續增長，從成立之初的1.21億元增長至2024年的75.35億元。凈利潤更是保持十余年的連續盈利。近四年，即2021年至2024年，該公司凈利潤分別為10.26億元、10.82億元、12.25億元、7億元。
亮眼的業績背后是電力系股東的持續加持，2021年至2023年，鼎和財險關聯交易產生的保費收入為25.93億元、28.26億元、30.6億元，占各年總保費收入比例為47.40%、44.49%、45.13%。
不過，一位保險業資深專家向本報記者介紹稱，電力行業屬于資金高度密集型行業，電力企業的資產少則幾十億元，多則數百億元，一旦發生事故可能造成較大的財產損失和社會影響，且電力行業配套的保險產品也具有特殊性，對險企專業性要求較高。“因此，電力系險企初期運營類似自保公司，市場化程度相對較低，股東有保險業務需要，通過籌建財險公司，承接自身業務的同時，向同業輸出保險保障。”
不難理解，鼎和財險獨特的股權架構是一把“雙刃劍”，雖然為其提供了穩定的業務來源，卻也限制了其市場化發展的空間。
2021年，鼎和財險啟動首次混合所有制改革，通過上海聯合產權交易所引入三家戰略投資者，即長江電力、廣州開發區投資集團和中國華電集團產融控股。此次增資募集資金高達64.51億元，合計持股比例35%。鼎和財險也由此從南方電網全資子公司轉型為股權多元化市場主體。
近日，南網財務擬將其持有的6.5%股權無償劃轉至南網產融。《華夏時報》記者注意到，南網產融不久前剛完成企業名稱和經營范圍變更。并發文稱，接下來將精準對接能源產業需求、深度融入能源產業發展，加快打造產業金融服務平臺，積極構建能源產業金融生態，鍛造高素質專業化產業金融隊伍。
值得一提的是，今年9月，深圳金融監管局批復同意鼎和財險以資本公積轉增資本方式增加注冊資本，其注冊資本金由46.43億元提升至60億元。
以資本公積金轉增注冊資本的方式在業內并不常見。北京排排網保險代理有限公司總經理楊帆在接受《華夏時報》記者采訪時表示，資本公積金轉增注冊資本是指公司將累積的資本公積金按股東持股比例轉化為注冊資本，從而增加公司的注冊資本規模。這種增資方式具有三個特點。一是股東權益總額保持不變，僅會計科目發生調整；二是各股東的持股比例維持不變，不會導致股權稀釋；三是增資過程不涉及現金流動，能夠有效節約公司現金流。
鼎和財險的管理層變遷，同樣映照出其市場化改革的軌跡。該公司成立十七年來，僅經歷四位董事長和五位總經理，在頻繁換帥的保險業內顯得相當穩定。但這種穩定背后，是長期依賴股東方委派高管的管理模式。
首任董事長李文中時任南方電網財務部主任，雖精通財務管理卻缺乏保險從業經驗。這種“財務主導、保險從屬”的管理模式，在鼎和財險早期發展中留下了深刻烙印。2010年接任的楊璐、2013年上任的王曉錦，均延續了這一傳統。
轉機出現在2020年。隨著市場化改革推進，鼎和財險啟動職業經理人制度，提出“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”的管理機制。通過公開招聘，具有豐富保險從業經驗的金鵬成為公司首位市場化選聘的總經理，打破了長期以來由電網系統內部干部主導的局面。
2021年底，鄭添接任董事長，與金鵬形成新一屆領導班子。鄭添雖同樣出身南方電網體系，但其在鼎和財險擔任非執行董事多年，對保險業務有著更深理解。然而，這次被寄予厚望的搭配僅維持不到三年，2024年8月，金鵬因聘期屆滿辭任。
接棒者劉東是一位從基層成長起來的保險業老將，先后在人保財險、國壽財險等大型險企擔任要職，擁有從產品研發、風險管理到省級分公司管理的全面經驗。他的上任，被視為鼎和財險進一步推進專業化經營的重要信號。
獨特風險：巨災頻發下的承保困境
作為“電力系”險企，鼎和財險的業務結構與電力行業高度綁定，這種特殊性在2024年得到了充分體現。
2024年下半年，臺風“摩羯”“貝碧嘉”“格美”以及貴州暴雨等自然災害接連發生，對電力設施造成嚴重破壞，導致鼎和財險賠付支出大幅增加。這種因業務特性導致的風險集中暴露，凸顯出鼎和財險在業務結構優化方面的迫切性。
事實上，電力基礎設施保險本身就是高風險領域，標的金額大、損失程度高。一旦發生大面積自然災害，容易出現賠付率急劇上升的情況。2024年，鼎和財險賠付支出由同比增長29.41%至42.68億元，達到歷史新高，這也導致該年度凈利潤大幅縮窄。2024年的經歷表明，鼎和財險尚未找到有效的風險分散機制來應對這類系統性風險。
但或許是基于亮眼的業績和資本支持，鼎和財險于2021年底制定了雄心勃勃的“10020”發展目標，計劃在2025年實現100億元保費收入和20億元凈利潤。如今時限將至，距離目標仍相去甚遠。
從收入端看，鼎和財險保險業務收入除2020年小幅下滑外，整體保持增長態勢，2024年達到75.35億元，2025年前三季度實現63.46億元，但與100億元的年度目標相比，存在顯著差距。
盈利能力的波動更為明顯。2023年，鼎和財險凈利潤創下12.25億元的歷史新高，但2024年卻大幅下滑至7.02億元。2025年前三季度雖回升至8.66億元，距離20億元目標也有較大差距。
成本結構方面，2024年，鼎和財險賠付支出同比激增29.41%，達到42.68億元，占總支出比例的65%；手續費及傭金支出突破10億元，同比增長18.21%；業務及管理費用為12.42億元。綜合成本率、綜合賠付率、綜合費用率“三率齊升”，對公司的盈利能力和承保質量構成了嚴峻考驗。
更深層次的挑戰在于，鼎和財險尚未真正證明其脫離股東庇護后的獨立生存能力。長期以來，南方電網系的業務資源為其提供了發展保障，但也導致市場化拓展能力相對薄弱。如何在保持電力業務特色的同時，開拓更廣闊的市場空間。如何在發揮股東資源優勢的同時，建立真正的市場競爭優勢，這些都是鼎和財險必須直面解決的問題。
這家背靠電網巨頭的險企，能否在改革陣痛中找到平衡點，實現從“電網系”到“市場化”的真正蛻變，將是其未來發展的關鍵所在。
